LA CULTURA DEL FEEDBACK NELLE AZIENDE

In molte aziende il feedback è ancora vissuto come un momento formale, spesso legato a valutazioni annuali o a frasi di circostanza. Eppure, il feedback è molto più di uno strumento di controllo: è un motore di crescita, motivazione e benessere psicologico.

Perché funzioni davvero, però, deve diventare parte integrante della cultura organizzativa, non un rituale imposto dall’alto.

Per anni si è parlato di dare feedback secondo la tecnica del sandwich: una nota positiva, la critica, e infine un’altra nota positiva così da rendere più digeribile l’osservazione negativa. Tuttavia, i risultati reali spesso sono opposti:

1. il messaggio centrale (la parte critica) rischia di perdersi
2. la persona percepisce artificiosità e poca autenticità
3. la fiducia nella relazione si riduce.

Dal punto di vista psicologico, ciò che conta non è la formula, ma il contesto di fiducia. Un buon feedback:

1. è specifico: descrive un comportamento, non la persona;
2. è tempestivo: arriva vicino al momento dell’azione;
3. è bidirezionale: apre spazio al confronto e all’ascolto, non si limita a “correggere”;
4. è orientato al futuro: non punisce, ma indica possibilità di crescita.

Il feedback non è quindi una freccia a senso unico, ma una conversazione che valorizza la relazione.

Parlare di feedback mette in ansia molte persone. Non è raro che venga percepito come sinonimo di “critica” o, peggio, di “giudizio”.

Se in azienda il feedback arriva solo una volta l’anno, magari durante la valutazione delle performance, è facile che venga visto come un momento teso e spiacevole. Spesso chi lo riceve si mette sulla difensiva e chi lo dà si sente a disagio, temendo di ferire l’altro. Il problema è che in molte organizzazioni manca una vera cultura del confronto aperto: i manager non sempre sono formati alla comunicazione assertiva, i team non si sentono al sicuro nel condividere opinioni, e così il feedback diventa un evento eccezionale, carico di aspettative e timori. In queste condizioni, persino un apprezzamento sincero può sembrare poco autentico o manipolatorio.

Per passare dal rito alla cultura del feedback servono alcune pratiche:

1. Formare i leader a dare e ricevere feedback con autenticità e competenza relazionale.
2. Normalizzare la pratica: non solo nei momenti critici, ma anche in piccole interazioni quotidiane.
3. Creare sicurezza psicologica: le persone devono sapere che esprimersi non porta conseguenze punitive.
4. Incentivare il feedback tra pari, non solo top-down: il riconoscimento tra colleghi rafforza la collaborazione.

Il feedback non è un obbligo di calendario, né un “sandwich” da servire con delicatezza. È una conversazione autentica che, se coltivata con coerenza, rafforza fiducia, performance e benessere.

Le organizzazioni che sanno trasformarlo in parte della propria cultura costruiscono non solo team più efficaci, ma anche persone più motivate e resilienti.