L’APPLICAZIONE DEI NUDGE NEL CONTESTO ORGANIZZATIVO

di Beatrice Brambilla

1 – Introduzione
Se è noto l’utilizzo dei pungoli nel campo d e l l a p o l i t i c a , d e g l i investimenti, dei risparmi e della salute pubblica (Hallsworth et al., 2016; Halpern, 2015; Halpern & Sanders, 2016; OECD, 2017), l’applicazione dei nudge nelle organizzazioni, in particolare nel settore delle Risorse Umane, è u n ’ a r e a a n c o r a mo l t o p o c o sviluppata. Purtroppo, in passato, e in parte ancora adesso, si nutre poca fiducia in questi pungoli e si prediligono interventi basati su incentivi prettamente economici (Ilieva & Drakulevski, 2018; Wong- Parodi, Krishnamurti, Gluck & Agarwal, 2019). L’idea che la principale motivazione dei lavoratori sia la remunerazione è emersa nel famoso libro “La ricchezza delle Nazioni” pubblicato da Smith nel 1776 e si è continuato a diffondere prima con Taylor e successivamente con Ford. In realtà, il legame tra prestazioni e retribuzioni non è così ovvio come sembra: se da una parte l’Econe risponde solo a stimoli monetari, quest’ultimi nell’Umano, invece, possono causare anche dei peggioramenti delle prestazioni, soprattutto nei compiti di natura intellettuale (Singler, Ariely, Gneezy, Lowenstein & Mazar 2009). I nudge riguardano la progettazione delle scelte delle persone, sono molto convenienti perché semplici ed economici, ma con un’efficacia di risultati molto alta: essi, infatti, aiutano gli individui a trasformare le loro intenzioni personali in azioni, preservando sempre la libertà di scelta (Service et al., 2014; Ilieva & Drakulevski, 2018). Questo risulta f o n d a m e n t a l e n e l c o n t e s t o organizzativo perché spesso quando si cerca di implementare un cambiamento nascono d e l l e resistenze da parte dei lavoratori perché è d i f fi c i l e modificare comportamenti e abitudini radicate. Grazie agli studi della psicologia economica si può comprendere meglio il funzionamento dell’uomo e, quindi, trovare le strategie migliori per diminuire tali resistenze e raggiungere importanti risultati. Nonostante sia provata l’efficacia di t a l i i n t e r v e n t i n e l c o n t e s t o organizzativo, oggigiorno ci sono pochi studi empirici che hanno indagato gli effetti a lungo termine di queste strategie e forse per questo motivo i dirigenti d’azienda tendono ad assumere un atteggiamento scettico nei loro confronti (Venema, Kroese, & De Ridder, 2018; Ilieva & Drakulevski, 2018). Per colmare le lacune nelle applicazioni delle intuizioni della psicologia economica sul luogo di lavoro, Ilieva e Drakulevski (2018) hanno fatto una selezione di dominio generale di alcuni studi, che ha permesso loro di individuare le quattro strategie di nudging maggiormente utilizzate: in primo luogo, i promemoria sono risultati essere molto utili per affrontare la limitata attenzione e le capacità cognitive degli uomini; essi, infatti, modificano la salienza e la facilità di accesso di alcune informazioni, indirizzando i lavoratori verso decisioni migliori (Haugh, 2017; Szaszi, Palinkas, Plalfi, Szollosi & Aczel, 2018). Tra gli altri nudge maggiormente implementati si ritrovano le opzioni predefinite, che risultano efficaci in quanto sfruttano l’inerzia delle persone e l’avversione alle perdite, lasciando comunque al decisore la libertà di selezionare un’impostazione diversa (Münscher, Vetter & Scheuerle, 2015). Inoltre, dal presupposto che ci sia un divario tra le intenzioni dell’individuo a comportarsi in un determinato modo e il suo comportamento effettivo sono nate un insieme di strategie c h e s i f o c a l i z z a n o s u l raggiungimento degli obiettivi: questi tipi di interventi aiutano a definire quali sono le condizioni che attivano determinati comportamenti nelle persone (Service et., 2014). In particolare, è stato scoperto che quando alle persone viene chiesto quali siano le loro intenzioni, diventano più propensi a comportarsi in maniera conforme alla risposta data (Thaler & Sustein, 2008). Infine, Shantz e Latham (2011) hanno s c o p e r t o c h e s i c r e a n o inconsciamente dei legami tra una determinata situazione futura e il c o m p o r t a m e n t o fi n a l i z z a t o all’obiettivo. Analogamente a quanto descritto sopra, il priming attiva una condotta inconsciamente: si è scoperto che è possibile influenzare il comportamento delle persone rendendo certi elementi visibili e rilevanti. Ad esempio, oggetti tipici del contesto lavorativo come valigette e tavoli delle sale riunioni rendono i lavoratori più competitivi e meno propensi a collaborare tra di loro (Thaler & Sustein, 2008). È importante sottolineare come tali strategie non siano solo vantaggiose a livello di profitti, ma anche nel dare un contributo ambientale (Thaler & Sustein, 2008) . Nei paragrafi successivi, vengono analizzate diverse politiche di nudging applicate sia a variabili non organizzative sia a quelle organizzative.

2 – Variabili non organizzative: impatto sull’ambiente
Al giorno d’oggi a seguito del rapido aumento della popolazione e delle crescenti minacce ambientali, si sta sviluppando un interesse nel potenziale ruolo delle strategie di nudging, soprattutto nell’area della tutela e della conservazione delle risorse (Allcott & Mullainathan, 2010) . I n passato, l a teor i a economica standard riteneva che gli incentivi monetari fossero la mo d a l i t à p i ù e f fi c i e n t e p e r determinare cambiamenti ambientali soprattutto nei settori del risparmio energetico. Tuttavia, recenti studi della psicologia economica hanno permesso di individuare alcune categorie di nudge che potrebbero generare risposte efficaci in questa area. Tra questi sono stati individuati meccanismi di feedback, confronti sociali e cambiamento delle opzioni predefinite (Brown, Johnstone, Hascic, Vong & Barascud, 2013). Fisher (2008) ha esaminato la let teratura sui meccanismi di f e e d b a c k e d è g i u n t o a l l a conclusione che comunicare i propri livelli di consumo ai consumatori stimoli il risparmio energetico, in p a r t i c o l a r e q u e l l o e l e t t r i c o . Successivamente viene introdotta una differenza significativa tra gli effetti del feedback indiretto e quello diretto, dove quest’ultimo risulta maggiormente efficace. I meccanismi di feedback possono essere associati anche interventi basati sul confronto sociale. Le ricerche passate si sono concentrate soprattutto sul risparmio energetico individuale nel settore residenziale (Wong-Parodi et al., 2019): Allcott e Mullainathan (2010) hanno mostrato che fornire lettere contenenti informazioni di confronto sociale alle famiglie riduce i consumi di circa il 2%. Thaler e Sustein (2008), però, mettono in guardia gli architetti delle scelte affermando che non bisogna mai lasciare intendere alle persone pungolate che il loro comportamento sia migliore rispetto alla media della società, in quanto si potrebbe verificare un “effetto boomerang” e incentivare azioni peggiori rispetto a quelle iniziali. Un’ipotesi per cui i confronti sociali sono efficaci è il fatto che forniscono informazioni sulle azioni dei pari, le quali possono fungere da guida comportamentale (Brown et al., 2013). La lacuna di ricerche sul risparmio di consumo nell’ambito organizzativo sta diminuendo grazie ai nuovi studi che indagano il consumo energetico individuale nelle società. Wong- Parodi e colleghi (2019) hanno condotto uno studio sperimentale in cui testavano due particolari strategie di nudging, cercando quella maggiormente efficace nel diminuire i l consumo di energia legato all’utilizzo di PC in un’azienda: il feedback sulle norme sociali e la consapevolezza del monitoraggio. Ancora una volta è stata dimostrata u n a m a g g i o r e f fi c a c i a dell’esposizione alle norme sociali rispetto all’essere semplicemente monitorati.

L’ultima categoria di nudge riguarda i l cambiamento dell’opzione predefinita. In passato si conosceva il grande potere del default, ma ci sono stati pochi studi inerenti al contesto organizzativo. Brown e colleghi (2013) hanno condotto uno studio dove hanno dimostrato l’efficacia delle impostazioni predefinite nei termostati per ufficio al fine di diminuire il consumo energetico: dai risultati è emerso che l’opzione di default ha degli effetti significativi sulle scelte dei lavoratori, solamente se la riduzione della temperatura non è troppo ampia; in particolare una diminuzione della temperatura interna dai 20°C ai 19°C implica un minor consumo di energia, mentre se vengono raggiunti i 17°C si verifica un effetto boomerang, cioè i lavoratori aumentano le loro impostazioni predefinite sovrastando gli effetti della modifica iniziale. I ricercatori individuano diverse ipotesi per spiegare i risultati ottenuti: la prima rimanda alla teoria del rilevamento del segnale, secondo cui i lavoratori hanno percepito solo i grandi cambiamenti nella temperatura del loro ufficio; la seconda ipotesi si riferisce al carico cognitivo legato al cambiamento dell’impostazione predefinita: i lavoratori hanno percepito tutti i cambiamenti, ma il “costo” di modificare il default non ha superato i potenziali guadagni percepiti. La terza spiegazione, invece, richiama la famigliarità in quanto manipolare le impostazioni predefinite potrebbe aver rimodellato le preferenze di temperatura dei lavoratori, ma quando il default si estendeva troppo al di là di ciò che erano abituati, scattava la modifica delle opzioni predefinite. Egebark e Ekstrom (2013) ritengono che il d e f a u l t p o s s a d i m o s t r a r s i particolarmente utile anche nella stampa di documenti, che ogni anno consuma una grande quantità di carta. Quando si inviano documenti a una stampante, l’utente può scegliere se stampare entrambi i lati di un foglio (fronte/retro) oppure su un solo lato (fronte). La prima tipologia di stampa risulta essere più ecologica in quanto spreca meno risorse. Lo studio condotto mostra c h e , i m p o s t a n d o l ’ o p z i o n e predefinita fronte/retro, il consumo quotidiano di carta diminuisce del 15% e l’effetto creato si mantiene costante nel tempo: in particolare Egebark e Ekstrom (2013) hanno dimostrato che il calo nell’uso della carta non sia dovuto al numero di pagine e documenti stampati, ma all’implementazione del nudge. Secondo Kanheman (2011) l’opzione del default è stata molto efficace perché sfrutta la pigrizia del sistema Sustein (2016), però, rileva alcune criticità nell’uso di tale nudge in quanto sostengono che non funziona quando le persone hanno preferenze ben definite. Nonostante c i ò , i l grande p o t e r e d e l l e impostazioni di default è riconosciuto da tutti: per ottenere benefici su scala globale sarebbe u t i l e convincere i produttori a impostare valori predefiniti ecologici nel momento d i produzione dei macchinari. Inoltre, si potrebbe aiutare le aziende non solo a rendere i loro processi interni più rispettosi dell’ambiente, ma anche a stimolare la vendita dei loro prodotti tramite modalità più ecologiche e sostenibili (Egebark & Ekstrom, 2013).

3 – variabili organizzative: performance e produttività
Conoscere le intuizioni della psicologia economica è molto importante per chi lavora nel settore delle Risorse Umane: gli interventi basati sulle strategie di nudging, infatti, sono risultati essere molto efficaci per migliorare le prestazioni e incrementare la produttività aziendale. Al giorno d’oggi il mondo lavorativo sta subendo un radicale cambiamento in termini di luoghi di lavoro, strumenti, modalità e ruoli ricoperti. Nella sua opera “The Landmarks of Tomorrow”, Peter Drucker (1959) conia una nuova categoria di lavoratori definita “knowledge worker”, ai quali sono richieste sia l e competenze specifiche di base sia ottime capacità di innovazione e di analisi del contes to per r i levare le informazioni più importanti; inoltre, sono figure che devono possedere buone competenze comunicative e relazionali, in quanto lavorano in stretto contatto con altri colleghi, e devono aggiornarsi continuamente per stare al passo con i progressi tecnologici al fine di conoscere nuovi strumenti che potrebbero rivelarsi utili nelle attività svolte. Si è verificato, quindi, un vero e proprio stravolgimento dell’approccio taylorista, nel quale il lavoratore era passivo e doveva semplicemente attenersi alla messa in pratica di alcune regole. Ebert & Freibichler (2017), infatti, ispirandosi agli studi della psicologia economica, creano contesti organizzativi in cui si cerca di stimolare il comportamento inconscio dei dipendent i per raggiungere gli obiettivi prefissati. In passato i manager si concentravano principalmente sulla parte riflessiva e razionale del pensiero umano, senza rendersi conto che questa portava a un consumo dispendioso di risorse cognitive (Anderson, 1983; Shantz & Latham, in press); l’approccio basato sui nudge, invece, mira a sfruttare le capacità del sistema intuitivo e automatico, che comporta uno sforzo c o g n i t i v o minore. I n particolare, Chartrand, Dalton e Cheng (2007) hanno scoperto che d e t e r m i n a t e c a r a t t e r i s t i c h e ambientali possono innescare un’attivazione temporanea e non consapevole dei pensieri e del comportamento diretti agli obiettivi prefissati. Questa spiegazione richiama la teoria dell’azione di Gollwitzer (1999), secondo cui si crea un legame mentale inconscio tra la situazione futura e la risposta prevista. Nonostante sia stato dimostrata l’efficacia del priming, non ci sono ricerche che si sono occupate di studiare fino a quando le persone rimangono sensibili a determinati stimoli. Secondo la teoria dell’adattamento edonico, infatti, uno stimolo ha in genere un e f f e t t o t e m p o r a n e o s u l comportamento e nel momento in cui se ne incontrano altri simili, l’individuo rimarrà indifferente di fronti a essi (Shatz & Lathan, in press). Queste ipotesi sono state confermato dall’esperimento di Wu e Paluck (2018), i quali hanno applicato il “nudge priming” in una fabbrica di abbigliamento cinese per diminuire l’accumulo di residui di stoffa sul pavimento poiché si era verificato un rallentamento della produttività e una maggior richiesta di personale per le pulizie. I due r i c e r c a t o r i hanno deciso d i posizionare immagini di monete d’oro sui piani di produzione della fabbrica, partendo dal presupposto che esse ricoprano un significato particolare per la popolazione cinese in quanto simboli di buona fortuna. La prima installazione è stata molto efficace e ha ridotto gli sprechi in media del 20% soprattutto perché le monete hanno cambiato l’idea dei lavoratori sul pavimento, trasformandolo da uno spazio in cui gettare i rifiuti a uno da preservare. Nella seconda installazione, invece, le stesse monete non si sono rivelate più utili perché la loro rimozione potrebbe aver messo in discussione i significati sacri associati a esse e aver diminuito la motivazione dei lavoratori nel ridurre gli sprechi. È molto importante, quindi, conoscere quando un “prime” p e r d e i l s u o e f f e t t o s u l c omp o r t ame n t o , p e r p o t e r l o sostituire con uno migliore (Shatz & Lathan, in press).
Nell’ambiente lavorativo, un altro intervento molto potente ed efficace è il default, soprattutto per ridurre la durate delle riunioni manageriali e migliorare la prestazione dei l a v o r a t o r i n e i c o m p i t i c h e necessitano di molta concentrazione (Ebert & Freibichler, 2017). Per quanto riguarda il primo caso, da numerose ricerche è emerso che le riunioni lavorative durano molto a causa della tendenza dell’uomo a cercare sempre più informazioni, a n c h e s e n o n n e c e s s a r i e ; cambiando la durata dei meeting da un’ora a mezz’ora è possibile andare incontro a un notevole risparmio di tempo che potrebbe essere dedicato ad altre attività e quindi a una miglior efficienza. Inoltre, potrebbe essere utile, impostare un “no-meeting day” combinato anche con il lavoro da casa. Per quanto riguarda il secondo caso, invece, i dipendenti vengono distratti spesso dalle notifiche della posta elettronica o dei cellulari; disattivando i l loro suono e impostando l’aggiornamento delle email una volta all’ora piuttosto che all’arrivo di ogni nuovo messaggio si potrebbe mantenere a l t a l a concentrazione (Ebert & Freibichler, 2017).
Altre due difficoltà che i manager spesso incontrano sono legate alla pianificazione a lungo termine e al passaggio dalla programmazione di un piano alla sua effettiva messa in atto. La prima è causata dall’errore progettuale, il quale rende l’individuo eccessivamente ottimista e lo porta a sottovalutare il tempo necessario per completare un compito futuro (Ebert & Freibichler, 2017). Laseconda, invece, dipende dal fatto che esistono delle differenze psicologiche ed emotive tra i due p r o c e s s i : i n p a r t i c o l a r e l a formulazione di una strategia richiede un pensiero astratto, che impl ica minor energia e crea emozioni positive (Labroo & Patrick, 2008; Trope & Liberman, 2010; Tawse, Patrick, & Vera, 2019); la realizzazione di un piano, invece, necessita di un carico cognitivo maggior e può portare all’insorgenza di emozioni negative associate allo stress (Beukeboom & Semin, 2005; Liberman & Trope, 2010; Twase et al., 2019). Tale passaggio può essere paragonato a un dilemma di autocontrollo, che spesso spinge i top manager a cont inuare a formulare piani piuttosto che impegnarsi nell’implementazione stessa (Dhar & Wertenbroch, 2000; Tawse et al., 2019). Per superare tale criticità sono state individuate due diverse categorie di nudge: alla prima appartengono tutte le strategie che si occupano di migliorare la forza di volontà delle persone, in modo tale da non farle più cedere di fronte alla tentazione di continuare a pianificare (Labroo & Patrick, 2008; Tawse et al., 2019); la seconda, invece, comprende tutti gli interventi progettati per ridurre la desiderabilità di continuare a formulare strategie (Mead & Patrick, 2016; Tawse et al., 2019).
Tra i nudge che appartengono alla prima categoria si ritrovano: la rimozione della distrazione del pianificare, in modo da rendere la realizzazione una priorità esplicita (a questo scopo Twase e colleghi (2019) consigliano di separare le riunioni che si occupano della formulazione della strategia da quelle incentrate sulla sua messa in atto); lo sviluppo di strategie che inducano le persone a pensare al futuro prossimo perché associato alla mentalità di realizzazione: ad esempio potrebbe essere utile elaborare degli scenari ipotetici, che richiedono una risoluzione nel breve termine (Gollwitzer, 1999; Tawse et al., 2019); infine, l’uso del framing verbale sfruttando l’emotività delle persone: un esempio potrebbe essere l’utilizzo di particolari slogan che aumentano la motivazione intrinseca a prendere decisioni che supportino l’azione piuttosto che l’intenzione ad agire (Tawse et al., 2019)
Le strategie di nudging che costituiscono la seconda categoria sono: la creazione di una mission comune, in modo tale da far concentrare i lavoratori sullarealizzazione futura e aumentare il desiderio di portare a termine le cose nel breve periodo (Seligman, Ernst, Gillham, Reivich & Linkins, 2009; Twase et al., 2019); la generazione di un senso di crisi/ urgenza, in modo da attivare una mentalità orientata al breve termine o incentrata su emozioni negative, entrambe associate al processo di realizzazione (Watson, Clark, & Tellengen, 1988; Tawse et al., 2019); infine, il ricorrere a scadenze brevi perché sono utili nel far mantenere un focus mentale sul futuro prossimo piuttosto che su quello lontano (Trope & Liberman, 2003; Twase et al., 2019). I n fi n e , n u m e r o s e r i c e r c h e dimostrano che progettare in un determinato modo lo spazio fisico circostante può portare a una maggior produttività e a migliori performance (Dolan & Metcalfe, 2012; Mehta, Zhu & Cheema, 2012; Singler, 2018). A questo scopo Dolan, Foy e Smith (2016) hanno creato il nudge “SALIENT”, il cui acronimo si riferisce ad alcuni aspetti da curare nella progettazione di un ambiente lavorativo: suoni, aria, i l l u m i n a z i o n e , i m m a g i n i , arredamento, elementi naturali e colore delle pareti. Il punto d’inizio è avere ben presente quali siano gli obiettivi in ogni settore dell’azienda perché in base a essi si fanno determinate scelte piuttosto che altre. Suoni differenti comportano effetti diversi: un moderato livello di rumore (70 decibel) è efficace per stimolare la creatività; se, invece, è troppo intenso può creare distrazioni e ridurre la concentrazione (Mehta, Zhu & Cheema, 2012; Singler, 2 0 1 8 ) . A n c h e u n a b u o n a v e n t i l a z i o n e e un’adeguata temperatura interna (intorno ai 21°C) generano molti benefici sia in termine di benessere percepito sia nell’efficienza lavorativa (Lan, Lian, & Li Pan, 2010; Singler, 2018). L’illuminazione, invece, viene intesa sia come fonte (naturale/artificiale) sia in termini di intensità: la luce naturale e una bassa intensità stimolano la creatività, mentre una elevata incrementa il livello di attenzione e di concentrazione (Singler, 2018). L’aggiunta di immagini all’interno dell’ambiente lavorativo può avere molti risvolti positivi, ma se sono troppe possono diventare fonte di distrazione. È importante trovare il giusto equilibrio, selezionando fotografie appropriate per le attività svolte in ciascuna area (Singler, 2018). In aggiunta agli oggetti visivi, possono essere riprodotte sui muri degli spazi comuni delle parole chiave che r i s p e c c h i a n o i v a l o r i d e l l ’ o r g a n i z z a z i o n e e i comportamenti che desiderano incoraggiare: ad esempio le diverse stanze possono essere chiamate con nomi che attivano e stimolano la produttività, l’innovazione e la condivisione di idee (Dolan & Metcalfe, 2012; Singler, 2018). La collaborazione tra dipendenti, infatti, è un presupposto essenziale per il successo di un’azienda (Ebert & Freibichler, 2017). Successivamente anche gli elementi di arredo possono trasformarsi in una risorsa potenziale per migliore inconsciamente le prestazioni lavorative: le persone sedute su sedie di legno duro sono me n o i n c l i n i a s c e n d e r e a compromessi rispetto a quelle accomodate in poltrone con cuscini ( S i n g l e r, 2 0 1 8 ) , m e n t r e l a disposizione circolare delle sedie r i n f o r z a i l s e n t i m e n t o d i appartenenza a un gruppo e le persone si dimostrano più aperte e nuove idee. (Singler, 2018). Un altro aspetto da curare riguarda l’aggiunta di elementi che fanno riferimento alla natura, come semplici poster o piantine; in particolare quest’ultime sembrano migliorare sia l’aria d e l l ’ u f fi c i o s i a i l b e n e s s e r e psicologico dei lavoratori (Singler, 2018). Infine, anche il colore delle pareti può essere sfruttato per una maggior produttività in quanto l’uomo c r e a i n c o n s c i a m e n t e d e l l e associazioni: il rosso è spesso correlato a uno stato di allerta e vigilanza, mentre il blu stimola maggiormente la creatività (Metha & Zhu, 2009; Singler, 2018). Tutti questi risultati suggeriscono che per un responsabile delle Risorse Umane sia essenziale conoscere il funzionamento della mente umana, in particolare le aree nelle quali fallisce o dove ha più successo, per progettare degli interventi adatti a chi ha di fronte. I n o l t r e , è n e c e s s a r i o u n cambiamento nell’attuale mondo del lavoro perché troppo concentrato sui processi cognitivi razionali, a discapito delle dimensioni più inconsce. In realtà, come spiegato precedentemente lo studio delle modalità subconsce è un’area degna di esplorazione, soprattutto per la g e s t i o n e d e i d i p e n d e n t i d i un’organizzazione.

Conclusioni
Realizzare degli interventi basandosi sulle intuizioni della psicologia economica si è rivelato molto utile per ottenere benefici su scala globale. Il loro utilizzo è molto diffuso nel settore pubblico, mentre risulta limitato in quello privato perché purtroppo i l mondo lavorativo contemporaneo è troppo focalizzato sugli aspetti più consci e razionali della mente umana e tralascia erroneamente le dimensioni più inconsapevoli. Gli studi riportati, però, dimostrano che è possibile stimolare inconsciamente g l i individui per indirizzarli verso decisioni migliori (Shanz & Latham, 2001; Thaler & Sustein, 2008). Dai pochi studi empirici condotti nel campo aziendale emerge che i nudge non sono solo vantaggiosi in termini di profitti, ma anche nel dare un grande contributo ambientale. Per questi motivi è auspicabile che le ricerche future si concentrino m a g g i o r m e n t e s u l l a l o r o applicazione all’interno del contesto organizzativo, in quanto rimane un’area ancora poco sviluppata. Purtroppo, al giorno d’oggi sono presenti delle lacune nell’indagine degli effetti a lungo termine di queste strategie, che inducono le aziende a preferire incentivi economici a questi interventi. Infine, la nascita della psicologia economica è stata molto importante per chi lavora nel settore delle Risorse Umane in quanto ha permesso di comprendere meglio il funzionamento del processo decisionale umano, evidenziandone soprattutto gli aspetti critici, i quali possono essere sfruttati nella progettazione di interventi più adatti per migliorare le prestazioni, la produttività e la soddisfazione lavorativa percepita.

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