PERFORMANCE MANAGEMENT

Il tema della valutazione delle performance è proprio di tutte le organizzazioni. Nel tempo si sono susseguite diverse prospettive, ma ad oggi l’approccio maggiormente diffuso, o per lo meno quello a cui si tende, è il Performance Management. 

Per tanti anni i responsabili HR si sono concentrati sul concetto di Performance Appraisal, focalizzato principalmente sulla valutazione di un collaboratore. In realtà, questo momento è solamente una piccola parte di un Sistema di Gestione della Prestazione più ampio chiamato Performance Management. Il passaggio tra queste due prospettive deriva dallo sforzo delle organizzazioni di collegare gli obiettivi delle singole persone a una strategia generale che esse stesse implementano al loro interno. 

Il Performance Management serve, quindi, ad allineare obiettivi, aspettative, contributi individuali alle strategie organizzative. E’ focalizzato sulla gestione del collaboratore sia al fine portare redditività e rendimento all’azienda sia per indirizzarlo verso lo sviluppo professionale e la realizzazione personale.

Può essere descritto come un processo continuativo che accompagna la risorsa in tutto il percorso valutativo. 

Adottando tale prospettiva, è importante focalizzarsi sul momento di feedback. Durante tutta la nostra vita, può essere capitato di trovarci in situazioni in cui era richiesto di dare dei riscontri positivi/negativi ad altre persone (amici, colleghi, parenti…). Possiamo tutti concordare nel dire che dare un feedback positivo sia molto più facile rispetto a uno negativo. Anche all’interno delle organizzazioni, i momenti di feedback, soprattutto quelli negativi, sono molto delicati e richiedono un’attenzione particolare.

Con l’approccio classico, il feedback era discontinuo, relegato al colloquio annuale finale e forniva una valutazione della prestazione in modo molto semplicistico e riduttivo. 

Con il Performance Management, invece, il feedback è costante e quotidiano mirato allo sviluppo delle persone.

In primis, bisogna aiutare le persone a comprendere bene il motivo per il quale vengono utilizzati determinati strumenti di valutazione piuttosto che altri. In secondo luogo, il grado di accettazione di una valutazione negativa è tanto più elevato quanto più si riescono a spiegare le motivazioni che sottostanno a essa. Facendo un esempio, se si valuta negativamente una persona perché non sa l’inglese, bisogna spiegarle che non è la risorsa più adatta a ricoprire quel determinato ruolo in quanto l’organizzazione vuole espandersi in mercati stranieri. 

Inoltre, un feedback negativo viene tanto più accettato quanto più si garantisce equità e quanto più si ancora la valutazione alla strategia che l’organizzazione vuole mettere in atto.

La percezione dei dipendenti del modo di valutare, infatti, è strettamente collegata alla percezione di equità; la motivazione del lavoratore dipende da quanto percepisce equo il bilanciamento tra cosa offre e cosa riceve da suo lavoro (equità distributiva). Queste valutazioni sono poi confrontate con i colleghi; se un dipendente percepisce che gli altri ottengono di più lavorando meno, nasce una percezione di mancata equità. 

Si possono così individuare quattro pilastri del Performance Management:

1. Comunicazione strategica: fa sì che agli individui sia chiaro cosa ci si aspetta da loro e come interpretare il proprio ruolo
2. Relazioni: mette insieme i manager e i collaboratori per monitorare il raggiungimento dei risultati
3. Valutazione: consente di valutare le prestazioni individuali e prendere decisioni sull’assegnazione di incarichi, promozioni e reward
4. Sviluppo: consente di fornire feedback sulla propria prestazione

Il processo di gestione della performance è considerato come elemento cardine di altri processi HR, tra cui soprattutto lo sviluppo, il talent management e le politiche retributive. 

Concludendo si può dire che in un’ottica di Performance Management, l’organizzazione assume le sembianze di un alveare. La valutazione individuale per discriminare il contributo delle persone non viene eliminata, ma il prodotto finale è di gruppo. Il valore aggiunto dello psicologo consiste nella sue grandi capacità di ascolto, di comunicazione e di negoziazione che consentono di gestire al meglio tale processo. 

BIBLIOGRAFIA

Gabrielli, G. & Profili, S. (2021). Organizzazione e gestione delle risorse umane. Terza Edizione, De Agostini Scuola SpA – Novara