PATIENT ENGAGEMENT MODEL: IL TEAM DI CURA
Negli articoli precedenti, è stato affrontato il Patient Engagement Model e le sue relative conseguenze nell’engagement del malato e dei caregiver nei percorsi di cura e di assistenza. Come già visto, le persone sono solite scegliere il ruolo (più o meno attivo) che vogliono ricoprire nel loro percorso di cura e di assistenza. Queste possono variare in base alla condizione della malattia, ma anche da una serie di fattori socio-anagrafici specifici dell’individuo. Affinchè tutto ciò si realizzi, è fondamentale che anche i professionisti sanitari siano adeguatamente formati a riconoscere i bisogni di coinvolgimento delle persone. Il Patient Engagement Model riconosce l’esistenza di quattro diverse fasi con caratteristiche specifiche per quanto riguarda il livello di coinvolgimento sia da parte del malato nel suo percorso di cura sia da parte dei caregiver nel loro percorso di assistenza. Queste fasi determinano anche specifiche dinamiche di potere tra l’operatore sanitario e il suo assistito. 1.POSIZIONE DI BLACKOUT E ALLERTA: in questa fase le persone sono sopraffatte da emozioni negative e hanno difficoltà a metabolizzare nuove informazioni sul proprio stato clinico. Alla luce di questo, il professionista si dovrebbe presentare come guida nel percorso sanitario. Il paziente, infatti, tende ad affidarsi al clinico e a considerarlo come un esperto tecnico della malattia e della sua gestione. Allo stesso tempo, è fondamentale comunicare le informazioni volta per volta, a piccole dosi, in modo tale che l’assistito abbia il tempo di metabolizzare. Dunque, in questa fase si predilige uno stile direttivo in quanto il paziente non è in grado di gestire autonomamente i sintomi e le terapie e necessita una guida esperta che lo aiuti. 2.POSIZIONE DI CONSAPEVOLEZZA: in questa fase, le persone iniziano diventare più autonomi nella gestione della cura e ad accettare la loro condizione di salute. Tuttavia, necessitano ancora la presenza di una figura di riferimento che sappia rispondere ai loro dubbi. In questa prospettiva, si suggerisce al professionista sanitario di adottare uno stile collaborativo e di mettere il paziente nelle condizioni di poter testare le proprie abilità nel percorso di cura. 3.PROGETTO EUDAIMONICO: in questa fase, il paziente è ormai autonomo e consapevole del suo stato di salute ed è un membro attivo del team di cura. Si tratta di persone capaci di orientarsi efficacemente nella fruizione dei servizi offerti dal sistema sanitario Nel relazionarsi con queste persone, si suggerisce di adottare uno stile relazionale partenariale fondato sul dialogo e su una relazione collaborativa nel lungo termine. In conclusione, oltre a lavorare con il paziente e con i caregiver, il Patient Engagement Model mostra quanto sia importante formare i professionisti sanitari in modo tale che sviluppino ottime competenze di diagnosi e di promozione dell’engagement. BIBLIOGRAFIA: Graffigna, G., & Barello, S. (2017). Engagement: un nuovo modello di partecipazione in sanità. Roma: Il Pensiero Scientifico Editore
LE BRAND COMMUNITIES OGGI
Nonostante esistessero già prima dell’avvento dei social media, oggi le brand communities sono sempre più diffuse e presenti. Le brand communities non sono geograficamente definite, ma sono formate da un gruppo di consumatori (brand adores) che sono seguaci fedelissimi di un certo brand, con il quale condividono una relazione e un committment molto forte. Esse non nascono sempre per iniziative del brand, ma spesso hanno vita propria e tendono a emergere spontaneamente. Le brand communities sono basate sul concetto di tribù urbane. Secondo alcuni studiosi l’identità delle persone è guidata dal desiderio di appartenere e deriva dalla partecipazione a neo-tribù, cioè community in cui sentimenti, empatia, emozioni rappresentano la base del gruppo. Estendendo quest’idea alle brand communities, i consumatori creano legami con altre persone sulla base di sentimenti ed emozioni legate all’acquisto di un determinato brand e grazie a queste connessioni rafforzano la loro identità. I membri delle brand communities non solo sentono un’importante connessione con il marchio, ma anche tra loro nonostante magari non si siano mai visti. Far parte di una community serve sia per creare un senso di comunità e sia per esprimere la propria identità. Le brand communities possono essere identificate da tre caratteristiche: Coscienza condivisa, che si declina in un senso di appartenenza molto forte Riti e tradizioni: i membri sono sentimentalmente legati a tradizioni che hanno un particolare significato per loro e per la marca Responsabilità morale, che si esprime come senso del dovere nei confronti dei membri della stessa community e del brand Perché una persona sceglie di unirsi a una brand community? Esistono tre macro-motivi: Per soddisfare il bisogno innato e basico di socialità: l’uomo per natura ha bisogno di socialità, di connettersi con gli altri e condividere esperienze Per esprimere la propria identità Perché essere parte di una community guida in alcuni processi di decision making: la condivisione di valori con una community può essere d’aiuto nei processi di decision making rispetto ad alcune scelte di vita, soprattutto quando le informazioni sono scarse e ambigue. Dunque, in conclusione per un’azienda è molto importante capire come rapportarsi alle brand communities. In passato, tentativi di prendere le redini del gruppo e di influenzare la community in maniera diretta ha avuto scarso successo. Una soluzione potrebbe essere quella di valorizzarle e farle sentire apprezzate, senza volerle influenzare e manipolare. Al contrario, potrebbe essere molto efficace garantire un supporto nelle loro varie iniziative. BIBLIOGRAFIA: Kimmel, A.J. (2018). Psychological Foundations of Marketing: the keys to consumer behavior. New York: Routledge
ENGAGEMENT DEI CAREGIVER
In un articolo precedente, abbiamo sottolineato l’importanza di promuovere il livello di engagement del malato nel suo percorso di cura. Tuttavia, focalizzarsi solo sul malato è troppo riduttivo in quanto egli non è solo nel farsi carico la gestione della sua salute. Per questo è molto importante promuovere anche l’engagement dei caregiver informali (tutte quelle persone non retribuite che, in veste non professionale, si prendono cura di un familiare/amico malato). L’engagement dei caregiver nel processo di cura può essere definito come la capacità dei caregiver di cercare attivamente informazioni legate alla salute e alla cura del loro assistito e di partecipare nella condivisione delle scelte terapeutiche. Essere in grado di assumere proattivamente il compito di caregiving richiede alcune competenze. In primo luogo, il caregiver deve elaborare emotivamente il cambiamento in quanto la malattia attiva anche in lui emozioni negative, come ansia e preoccupazione per il futuro. Successivamente, deve essere in grado di riconoscere i bisogni di cura e di assistenza del proprio caro, imparando addirittura ad anticiparli. Inoltre, deve trovare un bilanciamento tra i propri bisogni e quelli del proprio caro. Spesso, infatti, i caregiver riportano frustrazione per non essere riusciti ad organizzare adeguatamente le diverse attività della loro vita. Infine, il percorso di engagement porta il caregiver a un processo di revisione identitario. Questo nuovo ruolo, infatti, deve essere integrato con gli altri aspetti del sé. Il processo di caregiving engagement si articola in 4 fasi: 1. NEGAZIONE E FUGA: nel momento della diagnosi o nella prima fase della malattia, il caregiver mette in atto meccanismi difensivi come evitamento, negazione e rabbia. Non riesce a comprendere e anticipare i bisogni di assistenza e di cura del proprio caro sia per il forte carico emotivo sia per la disinformazione. Per superare questa posizione è necessario fornire lui informazioni circa le condizioni cliniche e le necessità dell’assistito, ma allo stesso tempo anche strumenti per condividere le proprie emozioni con altre persone che vivono la stessa situazione. 2. IPERATTIVAZIONE: dopo aver compreso e accettato lo stato di salute del proprio caro, il caregiver si ritrova in uno stato di iperattivazione che lo porta a essere attento nel monitorare ogni sintomo clinico. C’è un’eccessiva assistenza sul piano pratico, ma dal punto di vista emotivo non riesce a empatizzare con le difficoltà psicologiche del suo caro e per le decisioni preferisce ancora ad appoggiarsi ai clinici. In questa fase, è molto importante fornire loro strumenti che li aiutino organizzare meglio le routine assistenziali. 3. ABNEGAZIONE E AFFOGAMENTO: in questa fase il caregiver riesce a gestire le attività assistenziali, ma non si sente ancora completamente efficace nel far fronte alle necessità del suo caro quando il contesto quotidiano cambia. Vive il suo ruolo in maniera totalizzante ed è incapace di integrarlo in modo equilibrato con le altre esigenze della sua vita. In questo momento, ha bisogno di confrontare le sue esperienze con altre persone che hanno vissuto la stessa situazione. 4. BILANCIAMENTO ED EQUILIBRIO: ha acquisito piena autonomia nel rispondere ai bisogni assistenziali e ha consolidato una buona relazione con l’equipe di cura. Inoltre, da un punto di vista identitaria ha trovato un maggiore equilibrio e integrazione tra i suoi diversi ruoli. Sono solitamente aperti e disponibili a partecipare a iniziative di sensibilizzazione e di educazione. Da questo articolo si evince l’importanza di promuovere l’engagement dei caregiver, in quanto anche loro giocano un ruolo centrale nel processo di assistenza di persone affette da patologie croniche. BIBLIOGRAFIA Graffigna, G., & Barello, S. (2017). Engagement: un nuovo modello di partecipazione in sanità. Roma: Il Pensiero Scientifico Editore
LA GENERAZIONE Z E I SUOI VALORI
Affinchè una pubblicità (o un qualsiasi tipo di comunicazione) sia efficace, è necessario conoscere a fondo il target al quale la si rivolge. In questo articolo ci soffermeremo sulla Generazione Z e sui suoi valori. La Generazione Z include tutti i nati tra il 1997 e il 2012. Si tratta di una generazione poco idealista, ma al contrario molto pragmatica e concreta. Tra le caratteristiche principali ci sono sicuramente una costante ricerca di unicità, “di uscire dal mucchio” e un desiderio di esprimere la propria individualità. Rispetto alla generazione precedente, è molto resiliente e in grado di affrontare l’incertezza. Diventa allora importante chiedersi come comunicare con tale generazione. Sono stati condotti numerosi studi per vedere quali tipi di comunicazioni aumentano fiducia, fedeltà e intenzione di acquisto nella Generazione Z. Ecco ciò che è emerso: La stragrande maggioranza della Gen Z vuole che il brand si mostri autentico, non deve sembrare finto, forzato o che dica certe cose solo perché le dicono gli altri La maggior parte Gen Z si aspetta di trovare diversità di qualsiasi tipo all’interno del loro brand (a livello di genere, età, etnica, lingue, corporeità…) Circa la metà della Gen Z si aspetta che il brand riesca a rappresentarli, cioè che riesca a parlare esattamente dei loro valori e non di gruppi indifferenziati Infine, la metà della Gen Z dichiara di essere disposto a smettere di comprare un prodotto, anche se di buona qualità, se il brand non rispecchia i propri valori A partire da questi risultati, si possono trarre delle conclusioni importanti. 1. La Generazione Z ricerca trasparenza e autenticità. Questa generazione è cresciuta in un mondo già pienamente digitalizzato; essi, infatti, sono i cosiddetti nativi digitali e in quanto tali si aspettano che il brand si mostri come autentico e trasparente perché sanno riconoscere tutto ciò che è fake. Dunque, il messaggio deve essere percepito come genuino. 2. La Generazione Z si aspetta che un brand veicoli inclusività. Tra i valori caratteristici di questa generazione c’è sicuramente il rispetto, il riconoscimento e l’accettazione della diversità altrui. Dunque, la Generazione Z si aspetta che un brand rappresenti la diversità (in termini di genere, età, etnica, corporeità, salute, lingua…) con lo stesso livello di importanza e protagonismo. 3. La Generazione Z ricerca ottimismo e positività. Quando si comunica con questa generazione, è efficace eliminare gli elementi che possono creare ansia e tensione o che possono portare a preoccupazioni. Dunque, è importante usare toni positivi, ottimistici e allo stesso tempo resilienti. 4. La Generazione Z si aspetta che un brand abbia degli obiettivi che vadano oltre la semplice vendita. Questa generazione si aspetta che un brand agisca nel concreto e che non si limiti a vendere un prodotto/servizio. È importante, quindi, che un brand prenda una posizione su un determinato problema sociale o che supporti una causa. L’azienda non deve avere più soltanto qualcosa da vendere, ma anche qualcosa da dire. 5. Infine, all’interno della Generazione Z, emerge il ruolo importante della connessione e delle relazioni. Questa generazione si aspetta che un brand istauri una continua interazione con loro. Il focus delle comunicazioni non deve essere più sul prodotto e le sue caratteristiche quanto sulla relazione che può creare con il consumatore stesso. In conclusione, è fondamentale conoscere i valori di ogni generazione per poter creare delle comunicazioni che siano efficaci. Al giorno d’oggi, questo risulta essenziale soprattutto quando ci si rivolge alla Generazione Z in quanto chi la compone si fa degli scrupoli ad abbandonare delle aziende che non si allinea con i propri valori. BIBLIOGRAFIA: Fromm, J., & Read, A. (2018). Marketing to Gen Z: The Rules for Reaching This Vast and Very Different Generation of Influencers. Amacon Books
GLI ASPETTI SOCIALI DEI CONSUMI
Al giorno d’oggi è fondamentale considerare gli aspetti sociali dei consumi. I consumatori, infatti, sono influenzati nei loro consumi dal contesto nel quale si ritrovano inseriti. Il contesto di riferimento può essere considerato a diversi livelli: 1. Cultura: intesa come insieme di elementi che caratterizzano e definiscono i membri che ne fanno parte. Una cultura è condivisa, viene trasmessa da generazione a generazione ed è caratterizzata da valori, norme sociali, rituali, miti e artefatti. A livello di marketing, le aziende si adattano alle specificità culturali per rispondere alle abitudini, riti e usanze… Da questo punto di vista, le ricerche di mercato servono anche a cogliere le diversità culturali e i significati che il consumatore attribuisce a un prodotto. 2. Subcultura: formata da persone della stessa cultura, ma che hanno credenze/esperienze comuni condivise che le distinguono da altri membri di altre subculture. Le differenze possono essere semplicemente demografiche (Nord vs Sud) oppure legate alla religione, alla classe sociale, all’età. Anche in questo caso, risulta importante conoscere gli specifici valori, simboli e comportamenti propri di ogni subcultura. 3. Gruppo di riferimento: sono spesso la fonte da cui noi sviluppiamo atteggiamenti, credenze, valori e comportamenti. Li usiamo come termini di paragone, su cui basiamo i nostri comportamenti di consumo. Esistono i gruppi diretti primari (amici stretti e famiglia) e secondari (insegnanti, supervisori sul lavoro…). Ci sono poi anche i gruppi indiretti aspirazionali e non aspirazionali. I primi sono i gruppi a cui si vorrebbe appartenere e ai quali si vorrebbe essere associati (come le brand community). I secondi i gruppi dai quali ci si vuole differenziare. Con il notevole sviluppo dei social network, troviamo il fenomeno degli influencer, intese come tutte quelle persone che sono in grado di influenzarne altre rispetto ai consumi. Un influencer è tale perché gode di una certa credibilità e sono percepiti come neutrali e oggettivi in quanto trasmettono sia opinioni favorevoli sia sfavorevoli. Sono considerati esperi di un certo tema e dunque considerati competenti in materia. Inoltre, sono persone molto aperte alle novità e propense ad assumersi rischi. Infine, sono persone interconnesse a una community con la quale interagiscono. 4. Concetto del sé: noi sviluppiamo il nostro sé in base all’immagine che vogliamo dare agli altri e in base a quanto ci viene restituito dagli altri Ma perché i consumatori si lasciano influenzare? Si parla di consumer conformity, cioè la tendenza ad avere comportamenti e atteggiamenti in linea con quegli degli altri soprattutto quando l’informazione è ambigua, scarsa o quando non si conosce un determinato tema. Ci sono, però, delle persone che si definiscono anticonformiste per natura. Anche in questo caso però l’influenza sociale esiste comunque in quanto gli anticonformisti sono persone in cerca di unicità che scelgono volutamente di non adottare un certo comportamento se questo diventa troppo diffuso. Dunque, guardano comunque ciò che fanno gli altri per discostarsi. Gli aspetti sociali nei consumi sono sempre presenti? Veniamo sempre influenzati nell’acquisto di prodotti? Dipende dalla tipologia del prodotto! Per quanto riguarda i “Privately Consumed Necessity” (come lavastovigli, materassi…) non c’è una grande influenza in quanto sono scelte di consumo non direttamente visibili ad altri. Per quanto riguarda i “Publicy Consumed Necessity” (come l’abbigliamento) c’è una forte influenza legata al tipo di brand che si sceglie, non tanto legata al fatto di possedere o meno quel prodotto. Questo perchè i brand che scegliamo contribuiscono a definire la nostra identità. Dunque, si cerca di scegliere brand che siano congruenti con il proprio sé percepito soprattutto nelle scelte pubbliche. Veblen introduce il concetto di consumo ostentativo, che ad oggi si traduce come scelta di alcuni brand di lusso come veicolo del proprio status sociale. Egli teorizza anche il trickle-down effect, con il quale spiega la nascita delle mode. Una classe sociale elevata inizia a fare scelte di consumo per segnare il proprio status. Nasce un effetto a cascata, secondo cui la classe immediatamente sotto cerca di imitare il comportamento di consumo della classe immediatamente sopra di lei per migliorare il proprio status sociale e così via… Quando queste scelte arrivano alla massa, la classe sociale più elevata cerca altri modi per distinguersi e per veicolare il loro status più elevato. In conclusione, è fondamentale considerare gli aspetti sociali del consumo in quanto le scelte dei consumatori odierni dipendono in gran parte dal contesto di riferimento nel quale sono inseriti. BIBLIOGRAFIA: Kimmel, A.J. (2018). Psychological foundations of marketing. The key to consumer behavior. Londra: Routledge
LA GESTIONE DELLE RISORSE ALL’ESTERO
La globalizzazione ha creato molte opportunità di sviluppo, ma anche molte sfide. Uno dei compiti che la direzione HR deve assolvere riguarda la gestione delle risorse nella prospettiva internazionale. Al giorno d’oggi, tutte le organizzazioni si ritrovano a definire il loro posizionamento strategico rispetto a due approcci tra loro opposti. Differenziazione locale: che spinge a usare politiche diverse in ogni Paese per adattarsi il più possibile alle specificità locali Integrazione globale: che, al contrario, porta a uniformare le politiche nelle diverse aree geografiche per avere una strategia globale Il compito delle HR è quello di trovare un equilibrio tra le due prospettive. È fondamentale valutare sia gli elementi di similarità sia quelli di specificità di ogni Paese sia dal punto di vista istituzionale sia di quello culturale. Bisogna cercare di diffondere una cultura organizzativa meta-nazionale formata da tutti gli aspetti “migliori” delle diverse culture e in cui tutti i soggetti coinvolti possono riconoscersi. Uno dei compiti della direzione HR riguarda la selezione delle risorse per la copertura dei ruoli nei diversi Paesi, o anche chiamato global staffing. Un HR può scegliere se reclutare le risorse direttamente all’estero per ricoprire tali ruoli oppure scegliere percorsi di mobilità interna. Spesso le due strategie coesistono. In questo articolo, ci occuperemo soprattutto della gestione delle persone all’interno dei programmi di mobilità internazionale. Parleremo della cosiddetta gestione degli espatriati, cioè di coloro che per motivi di lavoro vengono trasferiti in un altro Paese per un periodo medio-lungo. È molto importante per un HR considerare tutte le fasi che prevede un’esperienza internazionale: da quella di preparazione prima della partenza a quella conclusiva al rientro. 1. PRIMA FASE: selezionare e formare i candidati da assegnare a incarichi internazionali. Spesso si commette l’errore di scegliere le risorse solo sulla base dell’expertise tecnica, senza considerare altre competenze come quelle interculturali (come, ad esempio, la capacità di costruire relazioni efficaci con le persone di un’altra cultura). Inoltre, bisogna valutare quanto una persona sia motivata a intraprendere un’esperienza internazionale per valutate fin dall’inizio se ci può essere una convergenza tra le motivazioni individuali e quelle organizzative. Nella fase di preparazione, è importante fornire tutte le informazioni e conoscenze necessarie per permettere alle risorse di valutare in modo realistico l’incarico internazionale in termini di opportunità e/o difficoltà professionali, sociali e famigliari. Ad esempio, alcune imprese offrono programmi di supporto alle famiglie come corsi di formazione linguistica e culturale o assistenza nel trasferimento. 2. SECONDA FASE: trasferimento all’estero e inserimento nel nuovo ruolo. La difficoltà più critica da affrontare è il cosiddetto shock culturale, cioè un senso di disorientamento che la risorsa prova quando vengono a mancare i punti di riferimento culturali ai quali è ancorato inconsapevolmente. Esiste anche lo shock da ruolo, che si manifesta quando c’è una discrepanza tra le proprie aspettative riguardo al ruolo professionale e a quelli che nella realtà sono le mansioni assegnate. 3. TERZA FASE: è importante preparare anche il momento del rientro, in quanto la risorsa può aver sviluppato nuove aspettative e ambizioni di carriera durante il periodo all’estero. È meglio parlare di tutto ciò prima del rientro effettivo. 4. QUARTA FASE: rientro vero e proprio. In questo caso, la risorsa può andare incontro a un vero e proprio shock da rientro, che porta a una sensazione di disorientamento e stress rispetto alla diversa realtà professionale/sociale/individuale che ritrova al suo rientro rispetto al passato e alle aspettative che ha maturato. Si possono adottare diverse misure per facilitare il rientro, come percorsi di mentoring e in generale di supporto… In conclusione, oggi la gestione delle risorse nella prospettiva internazionale è tema molto delicato. È importante dunque avere dei sistemi di gestione delle carriere internazionali articolati che sappiano tenere in considerazione tutte le quattro fasi precedentemente spiegate. BIBLIOGRAFIA Gabrielli, G., & Profili, S. (2021). Organizzazione e gestione delle risorse umane. Novara: De Agostini Scuola SpA
IL PASSAPAROLA E IL SUO EFFETTO SUI BRAND
Numerosi ricercatori hanno studiato il ruolo del passaparola nelle comunicazioni di massa. Si parla sempre più spesso di word of mouth (WOM), di cui sono state date numerose definizioni. La Word of Mouth Association definisce il passaparola come l’azione compiuta dai consumatori che forniscono informazioni ad altri consumatori. Si tratta, quindi, di una forma di comunicazione personale che riguardare un prodotto/servizio/brand che coinvolge soggetti che non hanno legami con l’azienda. Può essere trasmesso sia offline sia online; in questo secondo caso si parla di electronic word of mouth (eWOM). Esistono due tipi diversi di passaparola: Positivo: è una forma di comunicazione interpersonale tra consumatori a proposito di un prodotto/servizio/brand che prende la forma di un consiglio o di una raccomandazione a seguito di un’esperienza recente piacevole Negativo: assume la forma di denigrazione o consiglio contro l’offerta di un’azienda in relazione a un’esperienza spiacevole Il passaparola positivo non ha lo stesso peso di quello negativo. Si dice che quello negativo è 10 volte più impattante rispetto a quello positivo. Esistono alcuni bisogni latenti alla base del desiderio delle persone di parlare di un certo prodotto/servizio. Ad esempio, il desiderio di guadagnare lo status di esperto davanti ai pari oppure il desiderio di esprimere se stessi. Secondo la Teoria del Sé Esteso di Blek, infatti, gli oggetti che possediamo diventano un’estensione del nostro sé. Questo vale anche per i brand. I brand che scegliamo, infatti, contribuiscono a costruire e definire la nostra identità. Proseguendo, il passaparola viene usato per ridurre eventuali tensioni psicologiche e sensazioni spiacevoli che possono derivare da dubbi o ripensamenti sul proprio acquisto. Entrando nello specifico, il WOM negativo si genera perché è un modo per sfogare la frustrazione dettata dalla mancata soddisfazione del prodotto. Quello positivo, invece, ad oggi viene generato quando un consumatore non è solamente soddisfatto, ma quando rimane estasiato dall’esperienza avuta con quel determinato prodotto/servizio/brand. Fino a poco tempo fa, i ricercatori hanno sostenuto l’idea di una diffusione lineare del passaparola. Secondo questa prospettiva, il WOM si concentra sugli scambi che avvengono nelle relazioni a due in cui una persona rappresenta la fonte e l’altra il destinatario. Questa, però, si tratta di una visione semplicistica e ridotta in quanto chi riceve consigli può dare a sua volta feedback, che possono modificare il modo con cui l’interlocutore avanza suggerimenti. Un altro elemento da tenere in considerazione è la transitività dei legami. Dal momento che gli amici di una persona sono spesso amici tra di loro, è molto probabile che questi parlino di argomenti simili. Questo porta alcune persone della stessa rete a essere esposte più volte alle stesse informazioni. Dunque, si può sovrastimare il numero di persone raggiunte. Infine, parlando del passaparola online, i modelli unidirezionali non sono in grado di spiegarlo in quanto non tengono conto del fatto che le informazioni circolano in una rete complessa caratterizzata da numerosi legami interpersonali e da una forma di trasmissione delle informazioni bidirezionali. Grazie all’evoluzione di Internet, oggi si parla di “effetto megafono”, cioè della possibilità di far sentire la propria voce a un’audience di massa. In conclusione, possiamo affermare che la componente essenziale del passaparola è la fiducia, soprattutto nella società odierna in cui lo scetticismo nei confronti dell’informazione mediatica è molto forte. Dunque, al giorno d’oggi per un brand risulta fondamentale curare ciò che viene detto di positivo e/o negativo circa i propri prodotti e servizi. BIBLIOGRAFIA: Kimmel, A.J. (2018). Psychological foundations of marketing. The key to consumer behavior. Londra: Routledge
BRAND NARRATIVE STRATEGY
Oggi il tema della brand narrative strategy è sempre più conosciuto. Facendo riferimento al marketing, un brand ambizioso deve trovare una narrazione attraverso cui raccontare se stesso. Questo risponde in qualche modo a una naturale propensione che gli esseri umani hanno di organizzare la realtà sottoforma di storie, il cosiddetto pensiero narrativo. Gli uomini hanno questa modalità di immagazzinare le informazioni che riguardano la realtà esterna, ma anche la propria persona. Noi tendenzialmente costruiamo, incanaliamo le informazioni all’interno di una storia che possa tenere insieme la varietà delle esperienze che viviamo per dare unicità, coerenza e omogeneità alla nostra storia e per far sì che non sia troppo frammentata. Allo stesso modo dovrebbero fare i brand, cercando una strategia narrativa che faccia capire che si sta parlando di loro. Oggi un brand acquisisce senso e, dunque, valore nel momento in cui riesce a costituirsi come una narrazione. Lo scopo dello storytelling in ambito pubblicitario è quello di stabilire linee guide utili a rappresentare e trasmettere valori e visioni d’impresa sotto forma di storie. De Martini propone una struttura narrativa composta da cinque elementi. MITI E VALORI: attraverso lo storytelling, i brand riescono a trasmettere i propri miti e valori e fondare vere e proprie civiltà. EMPATIA: essa è intesa come la capacità da parte dell’azienda di entrare in empatia con uno specifico target. In passato le aziende si ponevano in una condizione di superiorità rispetto al consumatore, considerandolo passivo. Secondo questa prospettiva, invece, l’azienda dovrebbe considerare il consumatore come un proprio pari. CAMBIAMENTO: che coincide con il benefit e/o la promessa. E’ il vantaggio materiale o immateriale che il consumatore può acquisire con il suo prodotto/servizio. Tanto più la promessa di cambiamento è unica nel suo genere, tanto più il brand avrà un vantaggio competitivo. STRUMENTI (prodotti/servizi/pubblicità…): non sono altro che l’incarnazione materiale dei brand, tramite i quali si può raggiungere il benefit promesso. PROCESSI: il modo in cui il brand realizza gli strumenti necessari per determinare il cambiamento. Essi includono tutti i processi produttivi e organizzativi che consentono di creare i prodotti e/o i servizi. Dunque, poiché un brand crede in determinati valori testimoniati dai suoi miti, si pone in un rapporto di empatia specifica con un target. Questa empatia lo induce a perseguire un cambiamento positivo nella vita di quelle persone. Tale cambiamento è reso possibile dall’uso di strumenti (prodotti, servizi, comunicazione…), i quali sono realizzati da adeguati processi organizzativi e produttivi. Facciamo un esempio, ricostruendo la strategia narrativa di Facebook: 1. Miti e valori La missione di Facebook è quella di connettere tutto il mondo con una modalità semplice e veloce. Possiamo notare i valori fondanti di questo brand da alcuni slogan usati da Zuckerberg come “Done is better than perfect” o “Move fast and break things”. Questi motti richiamano l’idea di rapidità e velocità di esecuzione, anche a costo che non tutto fili sempre liscio. Altri valori che si possono citare sono sicuramente la condivisione e la quantità di informazioni che possono essere messe in circolo. 2. Empatia Poiché un brand crede in determinati valori si pone in un rapporto di empatia con uno specifico target. Facebook si rivolge a tutte quelle persone che vorrebbero comunicare in ogni istante con chi vogliono. 3. Cambiamento Il cambiamento che promette Facebook è quello di avere una “vita più viva” grazie alla possibilità di rimanere in contatto e/o espandere la propria vita sociale in maniera rapida e semplice. 4. Strumenti Tale promessa di cambiamento può essere raggiunta grazie a una piattaforma digitale capace di connettere non solamente le persone, ma anche le loro emozioni, in qualsiasi momento. 5. Processi Questa piattaforma digitale nasce grazie a una forma di cooperazione ispirata a criteri di alta produttività, bassa selettività e massima fluidità. In conclusione, per realizzare una brand narrative strategy efficace è necessario tenere in considerazione tutti questi diversi elementi. Purtroppo, a volte le aziende fanno una scelta netta realizzando campagne che si focalizzano solamente sul prodotto o sulla marca. Quando si comunica, invece, si dovrebbe comunicare sempre in maniera olistica e completa. BIBLIOGRAFIA: De Martini, A. (2017). Brand narrative strategy. Il segreto dell’onda. Milano: Franco Angeli
DIVERSITY MANAGEMENT E LE SUE IMPLICAZIONI
Le politiche di Diversity Management sono sempre più diffuse al giorno d’oggi in quanto permettono di valorizzare le diversità (di genere, orientamento sessuale, etnia, religione…) all’interno delle organizzazioni. Il processo di globalizzazione ha avvicinato culture molto distanti tra loro. Di pari passo l’evoluzione tecnologica ha modificato le modalità di comunicazione abbattendo confini invalicabili. La diversità può avere effetti positivi, come arricchire la conoscenza, le prospettive di analisi e le idee disponibili per attivare creatività e innovazione. Ma anche effetti negativi, come accrescere la conflittualità e ridurre il grado di coesione. Inizialmente le iniziative di Diversity Management erano dirette ad aumentare la presenza di donne e minoranze etniche nei luoghi di lavoro attraverso le azioni positive, che sancivano l’obbligo di assumere quote di lavoratori appartenenti a minoranze. Oggi con Diversity Management si intendono quelle pratiche di gestione HR per aumentare la diversità del capitale umano rispetto a determinate dimensioni e per garantire che questa varietà non ostacoli il raggiungimento degli obiettivi individuali e organizzativi, ma che li faciliti. L’efficacia di tali iniziative dipende dal grado in cui l’organizzazione riesce a rimuovere gli stereotipi e i pregiudizi presenti nel contesto di lavoro. Le HR devono innescare un cambiamento culturale, che trasformi i contesti di lavoro in luoghi inclusivi dove anche le minoranze possono avere le stesse opportunità di sviluppo e di partecipazione. Vediamo ora alcuni esempi… Per quanto riguarda le diversità di genere, l’esclusione delle donne ha radici economiche e sociali lontane. Il riconoscimento della meticolosità, della pazienza, della cura e della capacità di ascolto come caratteristiche prettamente femminili ha fatto sì che si siano cristallizzati dei ruoli rosa che racchiudono queste competenze. Questo ha incrementato lo sviluppo della segregazione occupazionale, che porta a concentrare le donne in determinate attività e gli uomini in altre. Ci sono due forme: Segregazione orizzontale: che porta le donne a ricoprire pochi ruoli organizzativi Segregazione verticale: che porta un’elevata concentrazione femminile ai livelli più bassi della gerarchia. Questo causa la creazione di un soffitto di cristallo che ostacola il percorso di carriera delle donne e le esclude dal ricoprire posizioni di responsabilità Tutto ciò accade a causa dei pregiudizi e del timore che gli impegni famigliari possano rendere discontinue le prestazioni. In generale, da questo punto di vista è fondamentale avviare un profondo cambiamento culturale di politiche di people management, come quelle che riguardano l’attenzione al work-life balance. Creare delle condizioni che favoriscano la conciliazione tra impegni personali e lavorativi è un segnale di inclusione. Esistono poi degli stereotipi e dei pregiudizi legati all’età. Di fronte all’invecchiamento della popolazione, le organizzazioni devono ripensare il concetto di invecchiamento e di età. L’organizzazione deve eliminare tutte le politiche discriminatorie e valorizzare i lavoratori in tutte le età. È fondamentale introdurre pratiche age inclusive, che riconoscono tali differenze, ascoltando i bisogni e le aspettative delle diverse generazioni. Ad esempio, per i lavoratori più maturi diventano più importanti i fattori di motivazione intrinseca, mentre per i giovani sono più efficaci quelle estrinseche. Dunque, in prospettiva futura, sicuramente per le HR sarà fondamentale lavorare in termini di: Ampliamento della diversità: cambiare la cultura organizzativa, reclutando lavoratori con background diversi Sensibilizzazione sulla diversità: promuovere la collaborazione con iniziative di formazione per aumentare la sensibilità e la comunicazione Identificare gli ostacoli che le persone delle minoranze devono affrontare attraverso survey e focus group e cambiare le pratiche aziendali Integrare il Diversity Management con i sistemi HR e le altre scelte strategiche per raggiungere tutti gli obiettivi organizzativi BIBLIOGRAFIA: Gabrielli, G., & Profili, S. (2020). Organizzazione e gestione delle risorse umane. La Feltrinelli
PATIENT ENGAGEMENT E LE SUE IMPLICAZIONI
La medicina centrata sul paziente sta diventando l’approccio principale dell’healthcare. In quest’ottica si rende necessario che il paziente sia predisposto e ingaggiato nell’auto-gestione della propria salute (si parla di patient engagement). Non si può dare per scontato che tutti i pazienti siano pronti, volenterosi e capaci di assumere un ruolo attivo nella propria cura. Certo è che il coinvolgerlo attivamente porta a un miglioramento dello stile di vita, una maggiore aderenza ai trattamenti, una migliore gestione della malattia e la creazione di un’alleanza terapeutica. Inoltre, può portare a un aumento dei comportamenti preventivi, della ricerca di informazioni e della soddisfazione del paziente. A fronte della crescente attenzione per il concetto di patient engagement, c’è il rischio di adottare una visione riduzionistica e semplificatoria di questo concetto andando a considerare solo gli aspetti più visibili legati ai comportamenti dei pazienti o ai loro livelli di conoscenza della malattia. In realtà, ciò che risulta importante è porre l’attenzione sulle radici psicologiche che stanno alla base del patient engagement. Il Patient Healt Engagement Model descrive il livello di maturazione psicologica degli individui circa il proprio ruolo più o meno attivo nella gestione della propria condizione di salute e/o malattia. Esso descrive quanto un paziente si sente psicologicamente pronto a giocare un ruolo attivo nella gestione della propria salute. È un processo che coinvolge tre aspetti psicologici: cognizione, emozione e comportamento. Per questo motivo, persone con livelli di engagement diversi hanno bisogno di strategie di supporto e di promozione differenti. Esistono 4 profili di paziente dal punto di vista dell’engagement: 1.FASE DI BLACKOUT Da un punto di vista cognitivo, la persona ha scarse conoscenze e un basso livello di alfabetizzazione sanitaria. Inoltre, nega emotivamente la diagnosi e trascura i sintomi. Infine, da un punto di vista comportamentale si sente “bloccata” nell’azione ed è incapace di mettere in atto strategie efficaci. Si tratta di una persona che delega ogni responsabilità al medico circa il trattamento di cura. Da questo punto di vista, il personale sanitario dovrebbe aiutare il paziente a riconoscere ed elaborare la nuova condizione di salute, acquisendo consapevolezza su questa e su di sé. 2.FASE DI ALLERTA Le persone risultano maggiormente informati rispetto al profilo precedente, anche se si trovano ancora con una conoscenza sanitaria frammentata. Da un punto di vista emotivo, vivono in uno stato di ipersensibilità ai sintomi, che li porta a interpretarli come segnali di ricadute o aggravamenti. A livello comportamentale sono ancora poco competenti nella gestione della cura e incapaci di seguire adeguatamente le prescrizioni mediche. Iniziano a comparire la possibilità d mettere alla prova prime forme di autonomia degli individui, anche se sono ancora molto deleganti. Sotto questo punto di vista, è importante aiutare il paziente a organizzare le diverse informazioni ricevute, le azioni richieste e le emozioni esperite. 3.FASE DI CONSAPEVOLEZZA A livello cognitivo, il paziente ha abbastanza informazioni che garantiscono una consapevolezza delle prescrizioni mediche. Inoltre, presenta una migliore accettazione psicologica della propria condizione di salute e buona auto-efficacia. Mentre a livello comportamentale, ha acquisito una serie di competenze che gli permettono di attenersi alle prescrizioni mediche. Non sono pazienti ancora totalmente autonomi e si trovano in difficoltà di fronte a ogni cambio di ruotine in quanto non hanno ancora bene interiorizzato le motivazioni di quelle prescrizioni. Si affidano ancora all’operatore, che viene percepito come esperto e come punto di riferimento, anche se iniziano a percepirsi come membri di un team formati da loro stessi e dal sistema curante. 4.PROGETTO EUDAIMONICO A livello cognitivo, la persona è in grado di dare un senso profondo alla propria esperienza di salute ed è in grado di ricercare attivamente ed efficacemente le informazioni sui possibili trattamenti. Inoltre, accetta ed elabora la sua condizione. L’identità da paziente non è più totalizzante, ma è integrata con gli altri aspetti possibili del sé. Queste persone sono in grado di mettere in atto i nuovi comportamenti in maniera incondizionata, al di là dei contesti e delle routine. Infine, percepiscono l’operatore sanitario come alleato. Sono spesso attivi ambasciatori di una relazione di engagement presso la loro comunità di riferimento, offrendo suggerimenti ma anche supporto emotivo. In termini di protocollo di intervento, è importante sostenere la persona nel mantenimento di un percorso positivo di riprogettazione di sé e della propria quotidianità. Questi quattro profili si estendono lungo un continuum, dove il paziente può muoversi migliorando e peggiorando. I livelli di engagement si identificano grazie a una scala in cui il paziente risponde indicando per ogni riga l’affermazione che lo descrive meglio oppure una situazione intermedia. I livelli di engagement si distribuiscono in modo analogo indipendentemente dalle caratteristiche sociodemografiche dei soggetti, dalla loro condizione clinica e dalla sua complessità. In conclusione, questo vuol dire che tale modello si applica a tutti i pazienti e il costrutto non è qualcosa che varia al variare di caratteristiche contestuali, ma dipende molto da variabili psicologiche. Dunque, in prospettiva futura diventerà sempre più essenziale adottare questo nuovo modello di partecipazione nell’ambito sanitario. BIBLIOGRAFIA: Graffigna, G., & Barello, S. (2018). Engagement. Un nuovo modello di partecipazione in sanità. Milano: Il Pensiero Scientifico